Масштабируем «красное сальдо» — еще один инструмент для управления ликвидностью

В этом году у «Татнефти» знаковая дата — компании исполнилось 75 лет. А как давно Вы сами присоединились к команде?

Я пришел в «Татнефть» в 1996 году. Четвертого декабря исполняется 29 лет, как я работаю в компании. С июня 2016 года я возглавляю Центр корпоративных финансов. Это подразделение управляет движением денежных средств предприятий, входящих в централизованное казначейство группы «Татнефть». Начинали с команды из 15 человек и сопровождали всего 10 предприятий. Сегодня в центре уже 97 сотрудников и более 100 предприятий на сопровождении. Мы централизовали казначейство: расчетные счета, бюджеты, лимиты, заявки, переписка находятся в единой системе, у нас практически безбумажный офис. Конечно, все это сопровождается автоматизацией и роботизацией.

Рамиль, расскажите о ваших подходах к управлению ликвидностью.

Во-первых, у нас работает классическая схема кеш-пулинга. Каждый вечер мы централизованно собираем свободные средства со всех предприятий группы и, как правило, размещаем их на депозиты и другие фининструменты. Утром средства возвращаются на счета предприятий по заявленным потребностям. Во-вторых, мы предлагаем нашим поставщикам и подрядчикам раннюю оплату с дисконтом. В определении эффективной ставки дисконта нам помогает наша собственная разработка на базе отечественного ПО — IT-платформа для динамического дисконтирования. Так как у нас автоматизированы система бюджетирования и платежные календари предприятий, мы заранее видим, где и когдпотребуются средства. Поэтому ранняя оплата с дисконтом не несет риска кассового разрыва, а дает нам дополнительный доход. В-третьих, с 2024 года масштабируем еще один инструмент — «красное сальдо». Утром банк на основании наших платежных календарей исполняет реестр платежей за счет собственных средств. В течение дня на счета предприятий поступает выручка, и банк списывает деньги. При нехватке недостающая сумма автоматически покрывается с мастер-счета материнской компании. По сути, это бесплатный овердрафт, который позволяет проводить платежи быстро в утренние часы, когда банк и РКЦ наименее загружены. В-четвертых, мы перешли на технологию Direct Bank, или host-to-host, отказавшись от системы «Клиент-Банк». «Пилот» с 20 предприятиями показал эффективность: платежи уходят напрямую из «1С», и обратно мы также получаем данные напрямую, без ручного вмешательства. Систему готовили давно, но внедрили только сейчас — после решения всех организационных вопросов, включая оформление доверенности на казначея. Наконец, еще с начала 2000-х годов у нас работает мощный инструмент — Центр зачета взаимных требований. Он создан на базе нашего корпоративного банка «Зенит» и использует механизм неттинга — расчетов без движения денег, когда взаимные обязательства компаний засчитываются автоматически. Максимальное количество предприятий, которые мы включали в одну цепочку, достигало16 единиц. При этом в нее входят не только структуры группы, но и сторонние контрагенты. Все платежки собираются в один день и исполняются одновременно за счет средств банка. Деньги компаний при этом не отвлекаются: как лежали на депозитах, так там и остаются. Механизм надежный и прозрачный. Он позволяет закрывать дебиторку и кредиторк у в обе стороны, устранять кассовые разрывы и ускорять расчеты внутри и вне группы.

Как в целом обстоят дела с внутригрупповыми расчетами?

Многие наши предприятия ориентированы на работу внутри холдинга — доля внутренней выручки часто превышает 95 процентов. Мы стараемся сами себя обеспечивать. Это касается не только нефтепереработки, но и других направлений — от производства до конечной реализации. У нас действительно вертикально интегрированная структура — «от скважины до бензоколонки». В этих условиях нередко возникала просроченная дебиторская задолженность: предприятия не платили своим же организациям внутри группы. Мы начали разбираться и увидели: основная причина — слабая исполнительская дисциплина. На ключевых точках управления платежами и договорами сидели кураторы со стороны бизнеса. Мы — Центр корпоративных финансов — подключались уже на этапе исполнения: принимали заявки в рамках утвержденных лимитов и бюджетов. Но сопровождение договорных обязательств и сама логика построения договорной работы оставались у бизнеса. Здесь и начинались конфликты интересов. По корпоративному стандарту доходные договоры должны заключаться с авансированием, а расходные — с отсрочкой платежа. Логика понятна: максимизировать условия в свою пользу. Но когда обе стороны — наши внутренние предприятия и одни хотят получить предоплату любыми способами, а другие — отсрочку, возникает тупик. Доходило до абсурдных ситуаций: начисление штрафов и пеней «своим» же. Поэтому в конце прошлого года управление взаиморасчетами вывели на уровень корпоративного центра.

Что помогло преодолеть кризис неплатежей?

Первым шагом стало сближение сроков: синхронизировали обязательства, выровняли логику платежей, минимизировали кассовые разрывы. Поддержку дала и система зачета взаимных требований. Второй шаг — регулярные комиссии по дебиторке. Робот дважды в месяц формирует отчеты по просрочкам. Мы адресно рассматриваем каждый случай и оперативно устраняем отклонения. За 2024 год просроченную дебиторку внутри группы удалось сократить на 60 процентов. Далее подключили факторный анализ — оказалось, причина просрочек не столько в дисциплине, сколько в слабой экономике отдельных предприятий. Проблемы с планированием порождали проблемы с платежами.

Из-за чего это происходило?

В любой холдинговой структуре корпоративный центр задает общие правила игры. Одно из типовых требований — ежегодное сокращение расходов. Пока бизнес этого не покажет, бизнес-план не утверждается и финансирование не запускается. И здесь все упирается в компетентность руководителей: насколько они умеют отстаивать свою позицию, обосновывать цифры, аргументировать расчеты. Тот, кто соглашается на формальные параметры для галочки, позже рискует столкнуться со срывами: расчеты «не бьются», исполнение буксует, финансирование задерживается. Чтобы избежать таких сценариев, последние два года мы выстраиваем систему, где финансовое планирование идет не отдельно, а строго на базе бизнес-планов. Финансовая логика опирается на реальную экономику, а не существует сама по себе.

Расскажите подробнее, как теперь происходит планирование.

Наш бизнес-план — это полноценный экономический документ с прогнозом выручки, затрат, расчетом EBITDA, свободного денежного потока и обязательств. Раньше он был, скорее, законом для экономистов. Финансовая служба хоть и опиралась на бизнес-план при подготовке годового БДДС, но затем жила по своим правилам. Сейчас все иначе. Финансовый план жестко привязан к бизнес-плану не только по статьям, но и по времени — мы знаем, что потребуется в каждом месяце. Сразу анализируем, как экономика влияет на движение денег. Учитываем условия договоров, остатки задолженности, графики займов и поступлений. Допфинансирование централизованно: все внутригрупповые займы идут от материнской компании, внешние — только через ПАО «Татнефть». Кроме того, сейчас мы перешли на ежеквартальное распределение дивидендов — эта модель тоже включена в бизнес-план. Все это синхронизируется с бюджетом движения платежных средств. С конца 2024 года действует еще одно правило: годовые лимиты не подлежат корректировке. Это сделано для повышения точности и дисциплины в планировании. Исключения возможны, но в целом курс четкий: качественное планирование должно происходить на старте. Теперь инвестпрограмма, изменения рабочего капитала и обслуживание займов и кредитов входят в бизнес-план. На его основе формируется БДДС — по тем же периодам, тем же показателям, тем же статьям. Это дает нам возможность синхронно финансировать бизнес- инициативы с момента их появления — уже на этапе постановки экономических параметров.

Бизнес-план пересматриваете в течение года?

Формирование бизнес-плана начинается в ноябре: следующий год — в помесячной детализации, два следующих — по годам, индикативно. В июле проводится плановый пересчет, вместе с ним — синхронное обновление БДДС. Даже при отсутствии изменений считаем важным свериться с реальностью.

Вы ощущаете спад из-за снижения цен на нефть и прочих макроэкономических изменений?

Это правда, рынок сейчас лихорадит, курс рубля — не в нашу пользу, вводятся допограничения. Декларируемые котировки Brent и Urals — это не наша цена. Мы продаем дешевле. Плюс сложности с логистикой. Но мы проявляем гибкость и оперативно адаптируемся к изменяющимся условиям. В ПАО «Татнефть» уже несколько лет развивается система риск-менеджмента по всем направлениям деятельности предприятий группы. У нас есть свой нефтеперерабатывающий актив «ТАНЕКО». Это суперсовременный комплекс, который перерабатывает более 17 млн т в год при общей нашей добыче порядка 27 млн т. Кроме того, у нас своя большая сеть АЗС — не только в России, но и в других странах, например, в Турции. Также за рубежом действуют и другие наши нефтеперерабатывающие активы.

Какие еще направления развивает компания?

Биотехнологии. Это стратегическое направление — глубокая переработка сельхозкультур и производство широкого спектра продукции. Суммы инвестиций значительные, но мы понимаем: биотехнологии — это наше ближайшее будущее. Кроме того, мы сейчас прорабатываем возможность проведения платежей в криптовалюте. Планируем использовать этот инструмент для взаиморасчетов по ВЭД.

Расскажите о структуре Центра корпоративных финансов.

Центр структурирован на пять основных отделов. Отдел бюджетирования и работы с ликвидностью отвечает за планирование денежных потоков и управление ими. Отдел финансовой экспертизы и мониторинга проверяет договоры и заявки на оплату и настраивает контрольные процедуры. Отдел текущих платежей отвечает за РКО, в том числе по ВЭД. Отдел по работе с дебиторской и кредиторской задолженностью — один из самых молодых, занимается взаиморасчетами. И наконец, отдел по сопровождению предприятий широкого бизнеса выделен организационно, так как курирует компании с особыми условиями работы и ограничениями. Внутри отделов — группы, которые курируют определенные предприятия.

Какие KPI используете?

Формальные KPI с паспортом, картой, мониторингом и отчетностью установлены для меня и для пяти начальников отделов. Есть планы довести KPI до уровня руководителей групп и главных специалистов, но пока это в перспективе. Остальные сотрудники привязаны к KPI своих руководителей: их годовое вознаграждение зависит от исполнения своего KPI начальником отдела. В свою очередь, мой личный KPI включает достижения всех начальников отделов. Если у них возникают провалы или недоработки — это отражается и на моих показателях. Оценка меня как руководителя центра формируется сразу по двум направлениям: от функционального куратора — начальника управления финансов ПАО «Татнефть» — и от руководителей бизнесов, которые мы сопровождаем. При этом уже сейчас все идет к тому, что наш центр станет не просто сервисной функцией, а полноценным партнером бизнеса. И тогда в моей мотивационной карте наверняка появятся EBITDA, FCF и прочие бизнес-показатели сопровождаемых предприятий.

Меняются ли Ваши ожидания от сотрудников в последние годы?

Да, больше хочется видеть в команде инициативных людей, тех, кто готов к творческой, нестандартной работе. Не так давно мы ввели новую практику: я провожу индивидуальное интервьюирование каждого сотрудника центра. Это не проверка компетенций или соответствия должности. Это разговор о развитии: как они видят свое профессиональное будущее, какие у них интересы и приоритеты. И тут часто случаются неожиданные открытия. Люди, которых ты считал «середнячками», вдруг выдают потрясающие идеи — просто потому, что раньше не было повода или смелости высказаться. А когда такая возможность появляется, идеи льются как из рога изобилия.

Расскажите о своем карьерном пути.

Работать начал еще во время учебы в вузе. В 18 лет устроился в нефтегазодобывающее управление «Ямашнефть» — структурное подразделение «Татнефти». После окончания института меня пригласили экономистом в дочернее предприятие «Татнефть-Ресурс», сейчас — «Татнефть-АЗС Центр». Это структура, управляющая розничным сбытом нефтегазопродуктов: автозаправками, нефтебазами и сопутствующей инфраструктурой. Через год я, пройдя собеседование, перевелся в исполнительный аппарат «Татнефти» — в отдел финансового планирования управления финансов. А еще через три года стал заместителем начальника отдела. С 2004 по 2015 год я сопровождал процесс формирования и контроля исполнения бюджета движения платежных средств ПАО «Татнефть», включая весь комплекс подготовки, согласований и защиты перед руководством компании. В июне 2015 года стартовал проект по централизации казначейских функций в группе «Татнефть». По завершении проекта, в июне 2016-го, планировалось, что сопровождать данный процесс будет очередной отдел в составе управления финансов. Но в связи с начавшейся тогда волной разгрузки исполнительного аппарата «Татнефти» было решено, что появится отдельная структура — Центр обслуживания бизнеса, в рамках которого и был сформирован Центр корпоративных финансов. Центр обслуживания стал платформой для организации централизованных функций по группе: казначейства, юридического сопровождения, бухгалтерии, HR и др. С этого момента и началась история Центра корпоративных финансов как самостоятельной единицы, которой я руковожу по сей день.

Руководитель ЦКФ – Васиков Р.Р. для журнала «Финансовый директор №12» Декабрь 2025 г.