«Руководитель – не просто контролёр, а катализатор идей»

Если говорить о команде, которая меняет правила, как оценить её эффективность?

Есть ряд критериев, которые я использую:

• Общее дело – все понимают, ради чего работают;
• Ясная цель – чётко сформулирована и понятна каждому;
• Распределение ролей – каждый знает свою зону ответственности;
• Индивидуальная ответственность – каждый понимает, за что он отвечает;
• Постоянство состава – особенно важно избегать частой смены руководства;
• Регулярность взаимодействия – команда должна работать вместе на постоянной основе;
• Командные правила – пусть даже неформальные, но понятные и принятые всеми;
• Доверие – между членами команды и к руководству. Без него невозможно двигаться вперёд.

Какие критерии вы используете при формировании такой команды?

Команда сильна своей разносторонностью. В ней должны быть и ведущие, и ведомые, и те, кто спорит, кто не всегда соглашается с руководителем. Именно такие «внутренние спорщики» приносят новизну. Я стараюсь подбирать людей с творческим потенциалом. Хотя со стороны может показаться, что работа финансистов рутинная, на самом деле многое зависит от индивидуальных особенностей.

Важно учитывать и поколенческие особенности. Поколение X – «надо, потому что надо». Поколение Y – «а зачем это надо?». Поколение Z – «а что мне за это будет?». Я активно привлекаю студентов и выпускников – у них другой склад ума, они мыслят категориями развития и пользы для себя. Это заставляет руководителя быть гибким, уметь направлять всех к общей цели.

В команде обязательно должны быть «лидеры другого мнения»?

Именно так. Руководитель должен быть готов принимать идеи, не совпадающие с его собственными. Это сложно, особенно если ты опытный специалист. Но важно уметь услышать даже новичка. Часто именно в таких «завиральных» предложениях кроется рациональное зерно. Мы не наказываем за ошибки. Возможность нарушать правила должна быть – но с пониманием, что это делается ради результата.

А как насчёт излишней сдруженности в команде? Может ли она мешать развитию?

Это тонкий момент. С одной стороны, дружба в команде важна – она помогает в моменты напряжения. Но с другой – важно, чтобы каждый мог высказывать своё мнение, даже если оно идёт вразрез с мнением большинства или руководителя. Руководитель должен создать атмосферу, в которой не страшно ошибиться, задать «глупый» вопрос или предложить «сумасшедшую» идею. Это должно восприниматься как вклад в общее дело. 

Какие компетенции и навыки должны быть у руководителя команды, которая меняет правила?

Руководитель – не просто контролёр, а катализатор идей. Он должен быть адвокатом инноваций, создавать атмосферу поддержки всего нового. Его поведение должно моделировать постоянное стремление к улучшениям. Он должен уметь конструктивно анализировать предложения, даже если они не подходят «здесь и сейчас», и быть готовым защищать не только идеи, но и своих сотрудников.

Важно, чтобы команда чувствовала: если что-то не получилось – их не накажут. Руководитель берёт ответственность на себя. Это формирует доверие и даёт импульс к развитию.

А как насчёт внутреннего ресурса самого руководителя?

Внутренняя батарейка у руководителя должна быть заряжена на 100%. Он должен понимать, где и как подзаряжаться – будь то внешние источники, личные практики или поддержка коллег. Это обоюдная история: руководитель поддерживает команду, команда – его. Когда инициатива реализуется – это заряжает всех. Даже если не всё принимается сразу, важно понимать: не получилось здесь – получится в другом месте. Как со стартапами: не каждый взлетит, но тот, что взлетит, окупит все попытки.

Какие подходы вы используете для мотивации сотрудников?

Первый подход – материальная мотивация: реализованные проекты с расчётами и эффектами премируются. Второй – нематериальная мотивация с элементами геймификации. Сотрудники ставят себе амбициозные цели, реализуют локальные инициативы, и начальники отделов ежеквартально выдвигают «звёздочек». По итогам года мы награждаем лучших переходящими призами.

Есть ещё один элемент – благодарственные письма родителям. В конце года мы отправляем письма с признанием заслуг сотрудника его близким. Это мощная мотивация, которая показывает, что даже маленькие шаги не остаются незамеченными. 

Что ещё важно для развития команды?

Как я уже отметил, не стоит исключать «аутсайдеров» или «критиков» – в их замечаниях часто скрыта истина. Важно задавать реалистичные сроки реализации идей. Просто сказать «когда-нибудь сделаем» – не работает. Должны быть чёткие контуры, чтобы оценить, хватит ли ресурсов. 

Развитие команды – это децентрализация, делегирование, передача полномочий. Я вижу развитие как цикл: идея – обсуждение – эксперимент – пилот – внедрение. Мы всегда в процессе. Как у самураев – главное не цель, а путь. Мы подглядываем у других, переосмысливаем, адаптируем. Конференции и профессиональные платформы помогают увидеть, как делают другие, и найти своё решение.